全球巨子在抓住公司催化者方面有著潛在的優(yōu)勢。盡管立異精力在上海、圣保羅、和雅加達這樣的城市中的本鄉(xiāng)公司家之間茁壯成長，但天平愈加歪斜于這些城市和新式商場中的跨國公司。
以IBM為例，它在全世界有超過40萬的雇員。它們有資本去尋覓和吸收全世界最優(yōu)異的人才，并且在將來對他們進行進一步的刻畫和提高。在硅谷僅有一兩自己的創(chuàng)業(yè)公司是沒有這種才能的。
除了在全球范圍內(nèi)搜尋人才，IBM同樣在公司內(nèi)部尋覓人才。在近來的一次以“在21世紀，亞洲是不是有滿足的人才引導立異？”為主題的專題討論會上，IBM人力資本副總裁黛安娜?蓋爾松（Diane Gherson）告訴我，公司已從本來幾個高管從事長時間外派使命的傳統(tǒng)形式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒑喡允姑峙浣o經(jīng)驗較少的年青司理的新形式。這只是“藍色偉人”充分利用其具有全球經(jīng)營范圍優(yōu)勢的一種辦法。
2. 公司內(nèi)部環(huán)境是不是支撐潛在催化者起效果？
公司一定要保證他們招募和訓練的人才最后不會加入到將來競爭對手公司的隊伍中。為此，公司要創(chuàng)立一種立異文明，在這種文明下，大家只需要遵從公司的行動準則就能進行成功立異，從而無需顧忌或?qū)α⒐鞠到y(tǒng)。公司應留意對以下行動的支撐程度，使得催化者發(fā)生效果。一般來說，催化者應：
?有全體立異辦法，不要只是想到商品新的特性和功能，也要想到提高商場認知度、分銷途徑、財務范疇乃至整個安排的立異辦法。

?能激活直接操控資本。就像來自IBM的科林?哈里森（Colin Harrison）（IBM才智城市的提出者）說的相同，“我和幾百人一同作業(yè)，可是沒有人向我匯報作業(yè)。在這種規(guī)劃的公司，假如你滿足耐性，你就會找到具有各種技術(shù)的人才。”

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