1、勞務差遣形式難以實現公司久遠目標

　 　公司要有久遠開展，就要有長時刻的人力資源計劃。同時，職位越高的人才，價值表現所用的時刻越長，短期內不可能盼望差遣來的高檔人才能給公司發(fā)明明顯價 值。好的老板不會僅以幾個月或許半年作為所聘任的高檔作業(yè)經理人的評價時刻，而真實的高檔人才中恐怕也沒有哪一個敢許諾短期內會使公司發(fā)作重大改動。

2、公司與受差遣人員步驟難統(tǒng)一

  　鼓勵職工的三個重要方面是：公司抱負、職工參加程度和薪酬系統(tǒng)。實際上，這些方面滿意了職工的不一樣層次的要求。而用人單位關于受差遣人員一般來說，僅僅 基本上滿意了薪酬層次的疑問。跟著職工才能的不斷提高，職工期望有更多的時機參加公司的管理，這本身契合馬斯洛的需求層次理論。而公司抱負則是最高層次的 需求。三者密不可分，互為補充，彼此變換，達到一種平衡。而一旦這種平衡被打破，將致使職工的不滿，職工的不滿天然致使公司及顧客的不滿。

3、勞務差遣公司面對內部秘要被走漏的危險

  　若用人單位接納差遣人員的目的是為了讓其完結臨時需求但又缺少人手去完結的某一個項目。為了非常好的完結這個項目，用人單位會給予受差遣人員更多觸摸公司 業(yè)務的時機，無意中就會把內部秘要泄漏給受差遣人員。而受差遣人員與用人單位僅僅一種短期聯系，這種聯系完畢后，受差遣人員又開端在不一樣的公司間活動，就 不可避免把秘要走漏給其他公司。特別是中高層人才的活動，帶走的將是更為重要的內部秘要，將使公司面對更大的危險。別的，招聘受差遣人員也簡單形成職責不 清，權責不明，受差遣人員會將本身遭受的危險變換變成公司的用人危險。

4、勞務差遣對公司管理和文化建設的不利

　　在差遣的 形式下，勞動者與用人單位沒有隸屬聯系，僅僅在短期內為用人單位服務。勞動者對用人單位幾乎沒有豪情寄予，不一樣的用人單位，對他們來說僅僅不一樣的作業(yè)地點 而 已。那么，對用人單位的平常管理帶來說，建立如何的鼓勵和約束機制？如何培育這些勞動者的歸屬感和認同感？以及如何鼓勵其潛能的發(fā)揮等都是擺在用人單位管 理者面前的現實疑問；勞務差遣的出現也給用人單位的文化建設提出了應戰(zhàn)。勞務差遣需求的是一種敞開的、多樣化的安排文化，已有的安排文化是不是與差遣的用人 形式相匹配是一個嚴肅的疑問。

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